Ich glaube, ich habe in den letzten zehn Jahren viele Modelle über Komplexität fasziniert verschlungen (oder mich manchmal auch ermüdet durchgequält ;)).

Stacey. Cynefin. Graves. Laloux. Wohland. Weick. Lane & Maxfield. Ambidextrie.

Ich habe jedem Modell zu Beginn erwartungsvoll in die Augen geblickt – in der Hoffnung, das eine zu finden, dass endlich für alle klar und überzeugend erklärt, warum wir Organisationen anders führen, anders zusammenarbeiten und lernen sollten.

Heute glaube ich, dass genau dieser Wunsch selbst Ausdruck des Problems ist. Ein Wunsch nach Vollständigkeit und Sicherheit. Denn wir alle sehnen uns nach Planbarkeit und Sicherheit. Genau deshalb fällt es uns so schwer zu akzeptieren, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind. Denn die einzige verlässliche Konstante ist hier die Veränderung.

Netz und doppelter Boden?

Folgende Geschichte wird mir öfter nach Trainings erzählt: Das Teilnehmy ist begeistert und hat erlebt, dass Zusammenarbeit auch ganz anders laufen kann – bzw. muss, um gemeinsam innovativ und motiviert im komplexen Umfeld zu agieren. Und dann geht es zurück in seine Organisation und zweifelt:

“Wie erkläre ich das jetzt meinen skeptischen Kollegys? Meiner Führungskraft? Warum das funktioniert?”

Genau an diesem Punkt ist es durchaus verlockend nach dem nächsten Modell zu greifen, das Komplexität endlich so gut erklärt, dass alle bereit sind, LS wenigstens ergebnisoffen auszuprobieren und das Risiko von Widerstand möglichst auszuschließen.

Dabei vergessen wir leicht: Nicht die Theorie verändert die Praxis. Sondern die Praxis kann den Blick auf die Theorie verändern.

In diesem Sinne erstmal ein oberflächlicher Ausflug in die Theorie ;).

Etliche Modelle – ähnliche Schlussfolgerungen

Die Modelle betrachten dasselbe Problem bzw. die Realität aus unterschiedlichen Blickwinkeln:

• Die Stacey Matrix soll helfen, Entscheidungs- und Führungssituationen passend anzugehen.
• Cynefin unterscheidet unterschiedliche Klassen von Problemen und angemessene Handlungsweisen.
• Laloux fragt, welche Organisationsformen zu einer komplexen Welt passen.
• Gerhard Wohland lenkt den Blick auf Dynamik, Ungewissheit und Überraschungen.
• Karl Weick zeigt, das und wie Menschen Bedeutung durch gemeinsames Wirken erzeugen.
• Lane & Maxfield beschreiben, wie notwendige Innovation für komplexe Herausforderungen aus generativen Beziehungen entsteht.
• Ambidextrie untersucht, wie Organisationen gleichzeitig effizient und innovativ sein können.

Der Mannigfaltigkeit zum Trotz, landen sie bei ähnlichen Konsequenzen:

• Vorhersagen haben Grenzen.
• Lernen ist wichtiger als Perfektion.
• Vielfalt ist Segen und nicht Fluch.
• Gute Entscheidungen entstehen näher an der Situation. Oder besser noch:
• Handlungsorientierte Sinnstiftung ersetzt klassische Entscheidungsfindung.
• Innovation entsteht in Beziehungen.
• Anpassungsfähigkeit ist wichtiger als Kontrolle.

Und all das wird von Liberating Structures aufgegriffen und berücksichtigt.

Mit welchem dieser tollen Modelle oder Erkenntnisse soll also das besagte Teilnehmy seine Kollegys von passenden Herangehensweisen für das komplexe Umfeld überzeugen?

Der eigentliche Hebel

In den gemeinsamen Immersion Workshops mit Keith McCandless gab es immer wieder eine ganz bewusst optionale Session zur Theorie hinter Liberating Structures mit folgendem Titel:

“Liberating Structures funktionieren hervorragend in der Praxis. Aber wie sieht es eigentlich in der Theorie aus?”

Diese Session fand ich jedes Mal faszinierend. Auch weil sie für mich ein interessantes Relevanzgefälle sichtbar gemacht hat:

Keith liebt Theorie. Liberating Structures sind aus der Theorie geboren. Die theoretische Arbeit rund um LS half dabei, LS zu entwickeln und hilft immer noch, Erfahrungen einzuordnen und die Methoden zu verfeinern. Aber die Theorie hat für Menschen, die mit LS beginnen, erstmal keine Relevanz, sondern einzig die Praxis.

So war mein und bestimmt auch dein erster praktischer Kontakt mit Liberating Structures prägend. Und weniger meine gesamte theoretische Reise der letzten zehn Jahre. Ich bin zu Beginn nicht wegen eines Modells in Liberating Structures hineingezogen worden, sondern wegen der Erlebnisse damit.

Eigentlich weiß ich das und alle meine Kurse bauen genau darauf auf: zuvorderst erleben und ausprobieren, reflektieren und den Transfer herstellen. Erst in zweiter Linie theoretisch einordnen und fundieren.

Und trotzdem ertappe ich mich immer wieder dabei, noch ein Modell, noch eine Theorie, noch eine Erklärung einzubauen. Neben meiner Faszination über die Tiefe des Themas, bestimmt auch, weil ich selbst dieselbe Sehnsucht nach Netz und doppeltem Boden habe: Anstatt stets auf die Erfahrung der Menschen zu vertrauen, sie sicherheitshalber mit guten Erklärungen absichern zu wollen.

Wir werden und können es nicht allen recht machen. Es wird Skepsis geben. Oft verändert erst die Praxis den Blick auf die Theorie. Und die eigentliche Frage wird deutlich:

Wenn wir akzeptieren, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind – wie arbeiten wir dann morgen früh anders zusammen?