Ich glaube, ich habe in den letzten zehn Jahren zu viele Modelle über Komplexität gelesen.

Nicht weil sie schlecht wären.

Ganz im Gegenteil.

Stacey. Cynefin. Graves. Laloux. Wohland. Weick. Lane & Maxfield. Ambidextrie. Und viele weitere.

Ich habe jedes neue Modell begeistert verschlungen – in der Hoffnung, endlich das eine zu finden, das für alle klar und überzeugend erklärt, warum wir Organisationen anders führen, zusammenarbeiten und lernen sollten.

Heute glaube ich, dass genau dieser Wunsch selbst Ausdruck des Problems ist.

Denn wir alle sehnen uns nach Klarheit, Planbarkeit und Sicherheit. Genau deshalb fällt es uns so schwer zu akzeptieren, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind.

Und trotzdem lässt mich dieser Wunsch nicht los.

Ich kenne das Gefühl nach einem Workshop.

Menschen sind begeistert. Sie haben erlebt, dass Zusammenarbeit plötzlich anders funktioniert. Und dann gehen sie zurück in ihre Organisation und fragen sich:

“Wie erkläre ich das jetzt meinen Kolleg:innen? Meiner Führungskraft? Warum das funktioniert?”

Genau an diesem Punkt greife ich selbst wieder nach dem nächsten Modell.

Vielleicht hilft dieses ja.

Vielleicht erklärt dieses Komplexität endlich so gut, dass andere den Mut haben, die passende Arbeitsweise einfach auszuprobieren.

Immer neue Modelle – und doch dieselbe Richtung

Je länger ich mich mit ihnen beschäftige, desto mehr fällt mir auf:

Diese Modelle konkurrieren gar nicht miteinander.

Sie betrachten lediglich unterschiedliche Ebenen derselben Realität.

• Die Stacey Matrix beschäftigt sich mit Entscheidungs- und Führungssituationen.
• Cynefin unterscheidet unterschiedliche Arten von Problemen und angemessene Handlungsweisen.
• Graves beschreibt unterschiedliche Denk- und Wertesysteme.
• Laloux fragt, welche Organisationsformen zu einer komplexen Welt passen.
• Gerhard Wohland lenkt den Blick auf Dynamik, Ungewissheit und Überraschungen.
• Karl Weick zeigt, wie Menschen Bedeutung durch gemeinsames Handeln erzeugen.
• Lane & Maxfield beschreiben, wie Innovation aus generativen Beziehungen entsteht.
• Ambidextrie untersucht, wie Organisationen gleichzeitig effizient und innovativ sein können.

Jedes Modell eröffnet einen neuen Blickwinkel.

Und vielleicht gilt hier der berühmte Satz von George Box:
“Alle Modelle sind falsch – manche sind nützlich.”

Vielleicht ist gerade die Vielzahl dieser Modelle der beste Beweis dafür, dass sich Komplexität eben nicht vollständig in einem einzigen Modell erklären lässt.

Interessanter finde ich inzwischen etwas anderes.

Obwohl sie unterschiedliche Fragen stellen, landen sie erstaunlich häufig bei ähnlichen Konsequenzen.

• Vorhersagen haben Grenzen.
• Lernen ist wichtiger als Perfektion.
• Vielfalt schlägt Monokultur.
• Gute Entscheidungen entstehen näher an der Situation.
• Innovation entsteht in Beziehungen.
• Vernetzung ist wichtiger als Silos.
• Anpassungsfähigkeit ist wichtiger als Kontrolle.

Je mehr Modelle ich lese, desto weniger glaube ich an das eine perfekte Modell.

Der eigentliche Hebel

Und dann erinnere ich mich wieder daran, wie ich selbst zu Liberating Structures gefunden habe.

Nicht durch ein Modell.

Nicht durch eine Theorie.

Sondern durch das Erleben.

Mein erster Kontakt mit Liberating Structures – einem gelebten komplexen adaptiven System – hat mich viel stärker geprägt als die gesamte theoretische Reise der letzten zehn Jahre.

Eigentlich weiß ich das längst.

Alle meine Kurse bauen genau darauf auf: erleben, ausprobieren, reflektieren – und erst dann einordnen.

Und trotzdem ertappe ich mich immer wieder dabei, noch ein Modell, noch eine Theorie, noch eine Erklärung einzubauen.

Vielleicht, weil ich selbst dieselbe Sehnsucht nach Sicherheit habe wie die Menschen, mit denen ich arbeite.

Dabei ist ausgerechnet das etwas, das komplexe adaptive Systeme uns nicht versprechen.

Die einzige verlässliche Konstante ist Veränderung.

Nicht als Bedrohung.

Sondern als Voraussetzung für Lernen, Entwicklung und Innovation.

Keiths Frage

In den gemeinsamen Immersion Workshops mit Keith McCandless gab es immer wieder eine ganz bewusst optionale Session zur Theorie hinter Liberating Structures.

Sie begann mit einer einfachen Frage:

“Liberating Structures funktionieren hervorragend in der Praxis. Aber wie sieht es eigentlich in der Theorie aus?”

Diese Session fand ich jedes Mal faszinierend.

Nicht nur wegen der Theorie.

Sondern weil sie für mich ein interessantes Relevanzgefälle sichtbar gemacht hat.

Keith liebt Theorie.

Ich auch.

Aber die Theorie hatte nie dieselbe Priorität wie die Erfahrung.

Sie diente nicht dazu, Menschen zu überzeugen.

Sie half vielmehr dabei, Erfahrungen einzuordnen, die bereits gemacht worden waren.

Ich glaube, ich habe fast zehn Jahre gebraucht, um genau das wirklich zu verstehen.

Vielleicht habe ich nach der falschen Antwort gesucht

Vielleicht muss Komplexität gar nicht besser erklärt werden.

Vielleicht muss sie besser erlebt werden.

Vielleicht verändert nicht das überzeugendste Modell unsere Zusammenarbeit.

Sondern der Moment, in dem wir erleben, dass Zusammenarbeit plötzlich anders funktionieren kann.

Eine einzige Erfahrung kann mehr verändern als zehn brillante Erklärungen.

Nicht weil Theorie unwichtig wäre.

Sondern weil sie ihre größte Kraft oft erst dann entfaltet, wenn sie auf etwas trifft, das wir bereits erlebt haben.

Vielleicht ist das die eigentliche Stärke von Liberating Structures.

Sie versuchen nicht, Komplexität noch besser zu erklären.

Sie übersetzen viele Erkenntnisse der Komplexitätsforschung in konkrete Interaktionen.

Sie machen erlebbar, was Stacey, Cynefin, Graves, Wohland, Weick, Lane & Maxfield und viele andere aus unterschiedlichen Blickwinkeln beschreiben.

Und vielleicht ist genau das die eigentliche Frage:

Wenn wir akzeptieren, dass Organisationen komplexe adaptive Systeme sind – wie arbeiten wir dann morgen früh anders zusammen?